Ce faci cu un produs care nu are succes?

''Acest prajitor de paine nu se vinde? Atunci ii dam un design foarte sic si il propunem ca prajitor de paine cu rol decorativ. Si succesul este asigurat.“ Cam asa au gandit managerii de la Philips cand, ingrijorati de declinul vanzarilor obiectelor electrocasnice, au hotarat sa incheie un acord cu firma Alessi, mutand astfel accentul pe design. O strategie cu totul agresiva, dar care nu este noua pentru expertii in marketing. Solutia aceasta se recomanda de obicei pentru produsele aflate de mult timp pe piata si care au nevoie de o injectie de energie. Lucrurile stau insa altfel in cazul unui produs nou, care nu are succes. Aici solutia s-ar putea sa nu mai constea in schimbarea unui element anume (designul, cum am vazut mai sus), ci in retragerea pur si simplu a produsului de pe piata. In lumea intreaga, procentul noilor produse retrase de pe piata in primul an se ridica la circa 30% din total. Si retragerea unui asemenea produs nu reprezinta o infrangere, ci o adevarata „terapie“ de marketing. Mai bine sa admitem insuccesul si sa scapam grabnic de produs, inainte ca marca respectiva sa fie compromisa; cu alte cuvinte, sa ne bazam pe faptul ca ochii care nu se vad se uita. Dar unii nu se lasa si sunt convinsi ca prima lansare a fost facuta intr-un mod gresit si ca, beneficiind de cateva modificari, formula ar putea functiona. Si atunci se axeaza pe ceea ce americanii numesc strategie de “turn around”, adica de ajustare, inversare a tendintei, in convingerea ca a continua sa crezi intr-o marca este mai convenabil, din punct de vedere economic, decat a lansa una noua.

Solutii, sfaturi practice si exemple utile in intocmirea bugetelor, a cash-flow-ului, al pragului de rentabilitate, evaluarea unui plan de finantare pe termen scurt, mediu si lung, selectarea proiectelor de investitii de succes. Testati-le chiar de azi! Click aici!

Produsul trebuie sa fie inovativ?

De cele mai multe ori, da. In majoritatea cazurilor de produse care nu se vand, punctul slab este reprezentat tocmai de faptul ca produsul respectiv nu este suficient de inovativ. Un studiu recent efectuat in Europa de Vest a relevat ca numai sase noi produse dintr-o mie sunt cu adevarat inovative, ceea ce este infim. Exemplul tipic este reprezentat de iaurtul Yoplait, lansat pe piata cu sloganul contradictoriu „Ce nevoie aveam de un alt iaurt...?“. Intr-adevar, niciuna. Uneori, produsul poate fi prea inovativ, luandu-i prin surprindere pe consumatori. Un caz foarte sugestiv de produs prea inovativ este reprezentat de Envision, lansat de Olivetti ca o sinteza intre televizor si computer. Aici dificultatile au aparut chiar de la inceput, cand s-a cautat un canal de distributie adecvat produsului. Alegand vanzatorii de calculatoare, se renunta la atragerea marilor mase de consumatori. Viceversa, magazinele de electronice nu erau in masura sa ofere consumatorului suportul informativ si tehnic necesar. Inovatia excesiva este o caracteristica comuna multor produse ce se afirma cu greu. Multi consumatori nu se adapteaza usor schimbarilor, mai ales celor de natura tehnologica. Majoritatea serviciilor oferite on line, direct pe Internet, au fost lansate la inceput in indiferenta generala, dar acum incep sa apara rezultatele sperate. Strategia adoptata a constat in tragerea de timp: a fost suficient ca oferta sa fie tinuta pe piata cu eforturi minime (adica cu investitii publicitare modeste), in asteptarea unei relansari in stil mare la momentul considerat oportun.

Nasterea si moartea unui produs

Fiecare produs are ciclul sau de viata, ilustrat de mersul vanzarilor in decursul timpului. La inceput, in faza de lansare pe piata, vanzarile sunt limitate, caci consumatorul nu este inca familiarizat cu produsul. Urmeaza apoi faza de dezvoltare si de maturitate, in care vanzarile sunt importante. La sfarsitul perioadei de maturitate pandeste declinul, cu vanzari care scad cu viteza variabila. In momentul acesta, intreprinderea poate interveni fie scazand pretul sau schimband canalul de distributie, fie promovand noi utilizari ale aceluiasi produs. Se poate cita in acest sens cazul motocicletei care, din mijloc de transport, a fost la un moment dat propusa ca „accesoriu“ pentru timpul liber. Pentru a obtine acest lucru, era necesara o investitie mare in design, dublata de actiuni de atragere nu numai a adolescentilor, ci si a persoanelor de treizeci de ani care vor sa se deplaseze mai rapid in oras. Alte produse ajunse in faza de maturitate sunt aparatele electrocasnice. In acest caz, alegerea castigatoare a fost aceea a design-ului, datorita caruia (a se vedea parteneriatul dintre Philips si Alessi) un marunt obiect electrocasnic nu se limiteaza numai la a-si indeplini propria functie, ci devine si un obiect decorativ. Aceeasi soarta a avut-o si simpla bicicleta, ce a dobandit o viata noua dupa inventia mountain bike.

Exista formule de produse care se dovedesc a fi invingatoare, dincolo de cea mai optimista previziune. Unul dintre cazurile emblematice este Swatch, ceasul de mana elvetian caracterizat de un pret scazut si de un design original. Timp de mai mult de un deceniu, aceste ceasuri au fost obiectul unei manii colective, alimentand delirul fanilor si pasiunea colectionarilor. Despre volumul vanzarilor nu mai vorbim. De aici s-a nascut ideea de a aplica aceste chei de bolta castigatoare (pret scazut, design original) unui produs diferit, dar destinat aceluiasi target tanar, dinamic si modern. Ca urmare, a aparut Smart, o masina mica, rapida, colorata, ca rezultat al unui parteneriat intre Mercedes-Benz si Swatch. Smart n-a reeditat insa succesul ceasului Swatch. Masina parea clientilor interesanta prin aspectul ei usor amuzant, dar prea scumpa. Produsul n-a fost insa retras de pe piata si nici nu i s-a modificat designul. S-a umblat acolo unde a aparut principala obiectie, anume la pret. Astfel, pentru piata italiana, s-a incheiat un acord cu Banco di Roma, care oferea o finantare preferentiala si foarte flexibila celor care vor sa cumpere masina de la unul dintre cele douazeci de centre Smart. Iar rezultatele au fost demne de lauda: 700 de comenzi in primele sapte zile. A fost propusa consumatorilor si posibilitatea de a utiliza masina la un pret lunar scazut, pentru o perioada de trei ani, la sfarsitul acestei perioade clientul putand alege cumpararea masinii sau restituirea ei. Si in acest caz, primele rezultate ale operatiunii au fost dintre cele mai bune. Si, in fine, producatorii masinii au tinut cont ca fiecare tara isi are specificul sau. In Germania, de exemplu, unde obiectivele vanzarii depasesc 20.000 de unitati, publicul este foarte serios si riguros, si nu designul sic si culoarea vesela sunt argumentele invingatoare. Din acest motiv, pentru a-l atrage pe soferul german, accentul s-a pus pe parcarea mult mai facila, avand in vedere gabaritul redus al automobilului.

Reinventarea iaurtului

De la Yogoroll la Flauti: se schimba numele si este o cu totul alta muzica. Suntem in 1996 si Barilla produce o gama de iaurturi (Yogoroll) pentru copii, care trece cu succes toate testele pentru micii consumatori: are un gust foarte apreciat si place cu siguranta mai mult decat produsele asemanatoare ale concurentei. Dar, odata lansate pe piata, iaurturile Yogoroll nu obtin succesul asteptat si, dupa cateva luni, produsul este retras de pe piata. Mai trece un timp si pe piata apar iaurturile Flauti, care seamana mult cu Yogoroll. Cu exceptia catorva diferente, dintre care una uriasa: au un succes rasunator. Ce anume a transformat dovleacul in caleasca, precum in povestea Cenusaresei? Explica Lamberto Prati, director de marketing al firmei Barilla: „Produsul initial era excelent, altfel un simplu machiaj nu ar fi fost suficient. Trebuia sa intelegem cauzele pentru care publicul nu il cumparase. Unul dintre motive ar putea fi ca se renuntase la strangerea de puncte(*)“. Odata descoperite cauzele, trebuiau gasite remediile. „Reteta a suferit cateva mici modificari, apoi am trecut la examinarea celorlalte aspecte. In primul rand, numele – care, la produsele pentru copii, este fundamental. Apoi s-a trecut la mesajul publicitar. Daca inainte se punea accentul pe aspectul legat de strangerea de puncte, incepand cu acel moment s-a trecut la promovarea caracteristicilor intrinseci ale produsului, a calitatilor sale“. De data aceasta, rezultatele au fost pe masura asteptarilor. Astazi, iaurtul Flauti este o marca plina de succes.

Ideea de a reedita in Europa succesul parcului Disneyland din SUA apare in 1985. Sediul ales este Marne-la-Vallée, o localitate in inima Europei, la 32 km de Paris, dotata cu o foarte buna retea de comunicatii. In 1987 se semneaza un acord intre guvernul francez si The Walt Disney Company. Proiectul antreneaza peste 2.000 de furnizori, arhitecti, proiectanti si peste 8.000 de muncitori. Cu o investitie de trei miliarde de dolari. In 1992 are loc inaugurarea. Rezultatul este un parc impartit in cinci „tari“, cu peste 40 de atractii, 14 ore de spectacol in direct in fiecare zi, sapte hoteluri, 61 de restaurante si puncte de alimentatie publica, 54 de magazine si 10.000 de angajati (plus alti 30.000 de colaboratori temporari)! Dar, dupa lansarea in stil mare si dupa interesul bun manifestat de public, in 1993 rezultatul economic vorbeste de pierderi de 800 de milioane de dolari, in ciuda celor zece milioane de vizitatori. Cum s-a intamplat? Explicatia o furnizeaza Carolina Polar, responsabil de publicitate: „Investitia initiala a fost de o asemenea anvergura incat era necesara o anumita perioada pentru a atinge punctul de break even, adica paritatea, cand incasarile egaleaza cheltuielile“. In 1994, pierderile scad la 250 de milioane de dolari, iar in anul urmator se ajunge, in sfarsit, la un mic profit, profit care creste apoi incet-incet: 17, 30, 33, 44 de milioane. Dar la baza acestei renasteri nu se afla simple motive economice. „A trebuit – spune Carolina Polar – sa adaptam parcul la exigentele vizitatorului european. Si aceasta nu atat in privinta atractiilor, care sunt aceleasi ca ale Californiei, cat in privinta hotelurilor si a restaurantelor. Consumatorul european este mult mai exigent si mai atent la servicii decat cel american. Si am mai luat o masura de importanta fundamentala: in Statele Unite, in parcurile de distractii nu se vand nici bauturi alcoolice, nici tigari si aceasta cale a fost urmata la inceput si in Europa. Apoi ne-am dat seama ca ea nu reprezinta o solutie, nefiind rentabila, asa ca am inceput sa vindem si vin, bere si tigari.“ Astazi, vizitatorii anuali sunt in numar de 12 milioane si jumatate, iar rata de ocupare a hotelurilor se ridica la aproape 80%.

Greseli care stau la baza esecului unui produs

Greseli de conceptie: acestea tin de caracteristicile intrinseci ale produsului, astfel incat acesta sfarseste prin a nu fi pe placul consumatorilor.

Greseli de previziune: se fac previziuni de vanzare mult mai optimiste decat rezultatele obtinute efectiv.

Greseli de miopie strategica: se lanseaza un produs adaptat unui context care s-a schimbat de mult. Procesul care duce de la idee la lansare cere, adesea, mult timp, timp in care se petrec schimbari de care trebuie sa se tina seama. Un instrument fundamental in aceasta faza este acela al studiilor de piata, care ajuta la monitorizarea consumatorului.